Primary demand

Idea cho entry này có từ lâu mà hôm nay mới có thể ngồi viết được. Đôi khi tôi thèm có thể thoải mái blog quanh năm suốt tháng về marketing mà không phải lo nghĩ gì thì thích nhỉ hehehe. Mấy năm tích lũy, bao nhiêu nhận đinh về marketing kể mà có thể đều đặn kể ra được thì chắc cũng có ích cho nhiều người.

Mỗi một business đều dựa trên việc đáp ứng một demand nào đó của thị trường. Taxi ra đời là để phục vụ nhu cầu đi lại của những người không sở hữu phương tiện giao thông tốt bằng hoặc không muốn tự mình điều khiển nên thuê-người-lái-hộ. Khi tất cả mọi người đều sở hữu ô tô hoặc public transportation quá tốt, nhu cầu đi taxi sẽ giảm dần đi. Sự sống hay chết của một business nhiều khi rất phụ thuộc vào “sức khỏe” của cái primary demandđó.

Cho đến khi nào còn primary demand, và business của mình vẫn có thể thỏa mãn được cái demand đó, thì còn có cơ sở để hoạt động.

Primary demand là nhu cầu gốc dành cho một sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ nhu cầu được học hành sinh ra trường lớp.

Primary demand có thể tiến hóa hoặc thay đổi. Ví dụ càng lúc chúng ta càng nghe thấy nhiều ý kiến nói về sự vô nghĩa (nhất định) của giáo dục, kéo theo nhiều người bỏ học hoặc chọn con đường không chính quy khác để tiến thân. Tự học cũng có thể coi là một quan điểm giáo dục.

Sự tiến hóa của primary demand có thể thấy trong dòng sản phẩm điện thoại. Ý tưởng của việc liên lạc di động(primary demand) đã được công ty AT&T thuộc Trung tâm Bell Labs (Mỹ) phác thảo từ năm 1947. Nhưng mãi đến năm 1973, chiếc điện thoại cầm tay đầu tiên là Motorola DynaTAC mới được John F. Mitchell và Dr Martin Cooper trình làng. Ban đầu Motorola DynaTAC có kích thước 22,86cm x 12,7cm x 4,44cm, trọng lượng: 1,13kg, không có màn hình và chỉ có khả năng thoại 35 phút.

Sự tiến hóa của điện thoại di động

Từ một sản phẩm ra đời để giải quyết nhu cầu liên lạc di động, tính đến nay để giữ vững vị trí thiết bị cá nhân được sử dụng nhiều nhất đối với con người, điện thoại di động đã tiến hóa đáng kể để giải quyết thêm vô số nhu cầu khác ngoài nhu cầu gốc là thoại. Ví dụ như nhu cầu nhắn tin, lướt web, vào Facebook, chụp ảnh Instagram, check-in, thậm chí là làm việc trực tuyến.

Fast-food là sản phẩm đến từ một đòi hỏi mới đối với ngành ẩm thực đó là một một cách ăn uống nhanh, gọn, tiết kiệm thời gian mà vẫn đảm bảo dinh dưỡng, phù hợp cho cuộc sống hiện đại bận rộn. Cho đến khi nào thời gian cho ăn uống còn gấp áp, nhu cầu ăn nhanh (fast) còn thì ngành công nghiệp fast-food vẫn phát triển ổn định.

Tôi thích uống rượu, ngoài ra tôi cũng thích uống nước hoa quả hoặc nước có gas. Cocktail là một dạng đồ uống mix giữa rượu và một số thành phần khác như hoa quả hoặc nước có gas để thỏa mãn những người như tôi, đã thấy rượu quá boring và nước hoa quả quá ngọt. Đó là cái primary demand đã tạo ra hẳn một văn hóa thưởng thức đồ uống mới vô cùng sáng tạo và đầy ngẫu hứng. Cocktail.

Sự thay đổi primary demand là sự thay đổi lên toàn ngành, có thể ảnh hưởng đến toàn bộ các nhãn hiệu cung cấp sản phẩm/ dịch vụ của ngành đó. Ví dụ smartphone ngày càng phổ biến và dần thay thế dumb phone vì còn rất ít người chỉ dùng điện thoại di động để gọi. Nokia sắp chết vì quá chậm chân trên thị trường smartphone.

Sữa sạch, sữa nguyên chất sẽ dần thay thế sữa hoàn nguyên vì đây là nhu cầu tất yếu, chính đáng về dinh dưỡng của người tiêu dùng. Các hãng sữa mới như TH TrueMilk và Love’in Farm đều đã nhìn ra được điều này và đang khai phá thị trường mới.

Golden Gate với concept Lẩu băng chuyền (rotary hotpot) Kichi Kichi đã tạo ra một primary demand mới về cách ăn lẩu, cá nhân hơn và thỏa thích hơn.

Duy trì primary demand như thế nào?

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi. Nhu cầu mới tiến hóa từ nhu cầu cũ, hoặc thay thế cái cũ. Đó là quy luật. Các ứng dụng nhắn tin miễn phí như Whatsapp hay Viber đã dần dần thay đổi hành vi chat chit của cư dân mạng. Netizen không còn dùng Yahoo Messenger phiên bản PC để chat nữa mà họ chat trực tiếp trên môi trường SMS từ điện thoại.

Tuy nhiên trong kinh doanh việc thay đổi (nhiều khi là cả hệ thống cồng kềnh) không thể thực hiện trong một sớm một chiều nên thay vì cố gắng adapt vào nhu cầu mới, nhiều công ty tìm cách duy trì primary demand để tồn tại, và tiến hóa dần dần.

Trở lại với ví dụ về lẩu bằng chuyền Kichi Kichi ở trên. Văn hóa ăn lẩu của người Việt là ăn tập thể, nhiều người cùng quây quần bên nồi lẩu, vừa ăn vừa giao tiếp, uống rượu, trò chuyện. Lẩu băng chuyền là cách ăn lẩu khác hẳn, hiện đại hơn, cá nhân hơn, ít có không gian cho sự giao tiếp tập thể hơn vì khoảng cách hai người đối diện và cả ngồi ngay cạnh nhau đều xa hơn bình thường, muốn cụng ly cũng khó; nên xét về bản chất đó là một hành vi ăn uống mới.

Vấn đề là liệu primary demand về lẩu băng chuyền có duy trì được hay không? Liệu rằng sau sự tò mò về lẩu băng chuyền qua đi, người ta thấy nhớ cái cảm giác cười nói vui vẻ cùng bạn bè quanh nồi lẩu thì người ta còn tìm đến Kichi Kichi hay sẽ quyết định chọn một hàng lẩu ven đường khác? Sự bất tiện của lẩu băng chuyền có phải vấn đề lớn ảnh hưởng về lâu dài hay không? Văn hóa người Việt là cứ cuối tuần thì đi ăn lẩu, primarydemand về lẩu băng chuyền có đủ mạnh để trong một tháng, ít nhất 2 trong 4 cuối tuần thực khách tìm đến Kichi Kichi?

Xét trên quan điểm marketing, có nhiều cách để Kichi Kichi duy trì primary demand về lẩu băng chuyền, và đặc biệt nên tập trung vào emotional attribute của sản phẩm.

Thứ nhất, selling point mạnh nhất của lẩu băng chuyền đó là thực khách có thể ăn thỏa thích. Nếu như đi ăn lẩu truyền thống, gọi thêm món là mất tiền thì với các món ăn không ngừng chuyển động của rotary hotpot, thực khách có cơ hội ăn nhiều hơn khoảng họ phải trả. Nếu làm cho khách hàng tin rằng mình trả 1 để ăn 4 thì Kichi Kichi sẽ thành công.

Thứ hai, trải nghiệm ăn lẩu băng chuyền – cách ăn hơi cá nhân và cô đơn một chút do ít phải giao tiếp với người khác – sẽ khiến thực khách tập trung vào món ăn hơn. Nếu bình thường với cách ăn lẩu tập thể, chúng ta lấy bất cứ thứ gì từ nồi lẩu cho vào bát ăn và không quan tâm lắm đến khẩu vị thì với lẩu băng chuyền, quyền chủ động trong việc chọn món ăn sẽ nhiều hơn. Thực khách có thời gian nhìn ngắm các món ăn và quyết định cho mình cái họ muốn. Chất lượng món ăn sẽ được chú ý hơn, tình cảm dành cho món ăn cũng nhiều hơn và đây là cơ hội rất tốt để build emotional connection cũng như educate khách hàng về sản phẩm (thịt bò Úc của tôi ăn khác với thịt bò thường ra sao, sushi của tôi là sushi đích thực etc). Tức là cần sự đầu tư về content strategy mà ở đó các món ăn là trung tâm.

Thứ ba, do sự thiếu hụt về giao tiếp nên với đối tượng khách hàng đi theo nhóm, nên có những sự bù đắp bằng các hoạt động thêm vào tại nhà hàng nhằm lôi kéo sự chú ý chung, thậm chí là tương tác chung, thay vì chỉ tập trung ăn uống. Tạo cho khách hàng cảm giác thay vì cắm cúi ăn một mình, họ đang cùng tham gia một trải nghiệm chung nào đó sẽ thay thế bớt cảm giác bất tiện của lẩu băng chuyền. Một số nhà hàng lớn hiện nay đã bắt đầu cải thiện toàn bộ không gian ăn uống nhằm tối ưu trải nghiệm của khách hàng (user experience), biến việc ăn uống chỉ là thứ yếu và các hoạt động tương tác khác giữa con người với nhau mới quan trọng.

Thứ tư, tập trung vào repeat customer. Trong kinh doanh, chỉ số về doanh thu và market share có thể vẫn tăng đều nhưng là chưa đủ để đảm bảo một sustainable business. Hãy xem doanh thu này đến từ đâu? Khách hàng mới hay khách hàng cũ? Nếu doanh thu chủ yếu đến từ khách hàng mới – do tiền marketing bỏ ra và do chưa reach hết market size – thì đó là dấu hiệu của việc primary demand đang giảm. Tăng repeat customer phải cải thiện Customer Services (ban hành chính sách khách hàng, loyalty program, cải thiện trải nghiệm và sản  phẩm etc).

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi. Nhu cầu mới tiến hóa từ nhu cầu cũ, hoặc thay thế cái cũ. Đó là quy luật. Kinh doanh bền vững cần luôn đi song song với sự tiến hóa về nhu cầu gốc ấy.

February 28, 2013  Leave a comment

Hiểu đơn giản về Strategy

Từ trước đến nay, “strategy” là keyword hơi mang tính thần bí.

Chúng ta tin rằng, việc có một strategy tốt sẽ mang lại thuận lợi lớn cho mỗi hoạt động kinh doanh. Kinh doanh khôn ngoan không thể dựa thuần túy vào bản năng và may mắn mà phải có kế hoạch, có chiến lược, có tầm nhìn, có nguồn lực… Kế hoạch, tầm nhìn, nguồn lực thì có thể tạo ra được, nhưng khi có tất cả vũ khí trong tay, điều quan trọng là sử dụng vũ khí theo cách nào?

Tức là xác định strategy của mình là gì.

Nhiều bạn mơ hồ khi nhắc đến strategy. Tất nhiên, một trong những nhân tố quan trọng nhất trong kinh doanh không phải khái niệm dễ học xong trong một sớm một chiều. Tuy nhiêu để hiểu đơn giản về strategy, hãy ngược dòng về lịch sử một chút.

Ngành marketing lấy cảm hứng từ quân đội và nghệ thuật chiến tranh (binh pháp) khá nhiều. Không chỉ vay mượn ngôn ngữ mà còn có sự học hỏi và kế thừa tư duy chiến lược. Lịch sử đã chứng minh đằng sau những chiến thắng lớn trên mặt trận súng đạn đều có dấu ấn của sự mưu trí, tài tình. Vậy để có được những sách lược tốt trên chiến trận, tiền nhân thủa trước đã làm thế nào?

Đi đánh trận, giống như kinh doanh vậy, bên nào cũng muốn chiến thắng đối phương. Mà đánh nhau hồi xưa, rốt cuộc vẫn là xáp lá cà. Để thắng được quân địch vốn đông và hung hãn hơn bắt buộc các nhà binh pháp phải sử dụng thần trí của mình để tìm ra cách đánh thông minh, hiệu quả.

Ngoài quân đội ra, trong tay họ có những gì? Tất cả những yếu tố tự nhiên có thể ảnh hưởng lên trận đánh như thiên thời và địa lợi. Tình hình khí hậu (gió mùa, bão tuyết hay mưa sa…) và địa hình (đồi núi, rừng già hay biển cả) có gì đặc biệt không? Liệu có thể lợi dụng yếu tố tự nhiên ấy để gây áp lực lên quân địch? Đánh ở biển tất nhiên hai bên sẽ dùng thuyền, nhưng đánh trong điều kiện trời mưa hay âm u sương mù tất sẽ có chiến lược khác nhau. Việc nắm được dòng chảy của hải lưu hay quy luật lên xuống của thủy triều chắc chắn sẽ là lợi thế lớn của người đi đánh trận. Đánh nhau trong vùng hiểm trở, mỗi bước đi là một bước tử vì bao cạm bẫy của rừng thiêng nước độc bủa vây. Hiểu được địa hình vừa có thể tránh được thương vong lại vừa có thể lợi dụng để tàn phá quân địch.

Bạch Đằng Giang thủa trước đã chứng kiến ít nhất ba cuộc thủy chiến vẻ vang ghi dấu ấn các vị anh hùng dân tộc. Ngô Quyền, Lê Đại Hành và Trần Hưng Đạo sinh khác thời mà chung một ý, đã cùng dựng cọc nhọn vào lòng sông và mượn sự đồng lõa của thủy triều để đâm nát thuyền địch.

Bạch Đằng Giang, chiến công hiển hách

Trận chiến 12 ngày đêm Điện Biên Phủ trên không cũng là đỉnhcao của trí tuệ và mưu lược. Bộ đội ta lợi dụng màn đêm để tạo ra nhiều trận địa giả, đốt rơm, thả pháo sáng để đánh lừa máy bay tiêm kích địch. Họ còn xây nhiều sân bay dự bị ngay trên nông trường, cất cánh trên đường bay phụ để có thể bay thấp và tiếp cận nhanh pháo đài bay B52. Đặc biệt phải kể đến kỹ thuật phá nhiễu máy bay khiến B52 tuy được trang bị hệ thống tạo nhiễu phức tạp cùng sự yểm trợ của hàng chục máy bay đánh trận bay cùng vẫn không thoát khỏi việc bị phát hiện và bắn rơi.

Chiến thắng Điện Biên Phủ trên không

Chiến thắng quân địch có thể bằng nhiều cách, hay nói cách khác là bằng nhiều chiến lược (đánh trên không hay trên biển, ngày hay đêm etc). Tuy nhiên việc hiểu tường tận địa hình trận địa dựa trên sự quan sát và nghiên cứu sâu sắc kết hợp với việc đánh giá thấu đáo về nội và ngoài lực, về ưu nhược điểm của ta và địch để tìm ra cách đánh phù hợp nhất, sao cho tốn ít tài nguyên nhất mà đạt được hiệu quả cao nhất, chính là cơ sở của một chiến lược hoàn hảo.

Trong kinh doanh cũng vậy, phải tìm ra được những yếu tố thiên thời, địa lợi và nhân hòa để từ đó cân đối với nguồn lực của mình và quyết định strategy phù hợp.

Một số lưu ý khi xác định strategy:

1. Trước tiên phải đặt câu hỏi: Strategy để đạt mục đích (objective) gì? 

Về mặt giải nghĩa, strategy tức là cách thức để thực hiện được một mục đích cụ thể – do đó strateg không phải là yếu tố đứng riêng rẽ, độc lập mà luôn gắn liền với một yếu tố khác. Đứng đầu thị trường có thể là một mục đích. Trở thành độc quyền cho một dòng sản phẩm có thể là một mục đích. Tối ưu hóa lợi nhuận cũng có thể là một mục đích.

Mỗi strategy đều bám vào một mục đích. Trước khi xác định strategy, hãy thẩm định xem mục đích của bạn đã đủ rõ ràng hay chưa. Một mục đích chung chung sẽ dẫn đến một strategy chung chung. Hãy cố gắng lượng hóa mục đích của mình thành các KPIs ví dụ như thay vì trở thành market leader, mục đích của tôi là tạo ra doanh thu 1.000 tỷ đồng trong năm tới, trong khi đó market size của thị trường là 1.500 tỷ đồng, đồng nghĩa với việc tôi là market leader với 66.67% market share.

Để xác định KPIs một cách tốt hơn, hãy sử dụng phương pháp S.M.A.R.T.

2. Có thể có nhiều strategy để đạt được một objective

Để trở thành thống trị thị trường trong dòng sản phẩm X có thể có nhiều strategy khác nhau.

Bất cứ mục đích nào cũng có từng giai đoạn để thực hiện được nó. Trước khi trở thành kẻ thống trị, ta phải đi qua các bước A, B, C… đã, đồng nghĩa với việc chia nhỏ mục đích ra theo giai đoạn. Vì vậy việc xác định strategy là việc giải bài toán ngược từ dưới lên. Ví dụ như ở entry trước tôi đã nói về việc các search engine mới ở Việt Nam cạnh tranh với Google. Trước khi đánh bại và thay thế Google (objective), các search engine phải có người dùng đã. Làm thế nào để có càng nhiều người dùng càng tốt – đạt được objective – chính là strategy.

Để có người dùng, trước tiên phải có lần sử dụng đầu tiên đã.

Để có lần sử dụng đầu tiên, trước tiên phải có nhận thức (awareness) về mình đã.

Để có nhận thức về mình – và tạo ra tỷ lệ quy đổi sang lần thử đầu tiên (conversion rate) – thì có nhiều cách: Sử dụng truyền thông, tập trung quảng cáo, khuyến khích word-of-mouth hay tạo kênh phân phối sản phẩm.

Strategy ưu tiên của tôi là, thay vì quảng cáo truyền thông với mong muốn build awareness nhưng tốn nhiều chi phí, khó tạo lợi thế cạnh tranh (quy trình đánh giá nguồn lực), tạo kênh phân phối. Một trong số đó là đặt sẵn search engine của mình thành default homepage tác các hệ thống máy tính công cộng.

Tất nhiên việc xâm nhập vào default homepage chỉ là một nhánh của strategy trong việc đạt mục đích là tăng nhận thức (awareness) và tìm người dùng.

Nói cách khác, một mục đích luôn có một hoặc nhiều strategy để thực hiện được nó. Khi chia tách mục đích theo từng lớp, strategy do đó cũng được chia nhỏ ra theo.

Mục đích thế nào thì strategy thế ấy.

Để có một Strategy, người ta phải phân tích tính toán đủ thử thế này đây

TH TrueMilk muốn tiến đến ngôi vương trong thị trường sữa Việt Nam (objective). Họ không có cách nào cạnh tranh được với Vinamilk nếu chỉ ôm tiền và sản phẩm nhảy vào thị trường (phân tích “địa hình” và ưu nhược điểm). Do đó strategy của TH TrueMilk là tạo ra một thị trường mới và biến nó thành thị trường thay thế thị trường cũ (marketing warfare strategies). Và lúc ấy trong thị trường mới họ là kẻ thống trị.

Starbucks muốn các cửa hàng của họ trở thành nơi chốn thứ ba, sau nhà và nơi làm việc, của khách hàng. Mong muốn này đến từ sự thấu  hiểu sâu sắc nhu cầu giản đơn của con người: Luôn thèm một nơi chốn mà ở đó chúng ta có thể tránh đi cái cảm giác tù túng của công sở hay tìm kiếm không gian riêng tư cho bản thân mình. Strategy của họ, do đó, tập trung vào xây dựng một không gian mà ở đó thực khách đến thăm cảm thấy làm chủ cái không gian đó, thực sự thuộc về và thoải mái.

3. Phân biệt Strategy và Tactic

Về mặt giải nghĩa, Tactic tức là các hoạt động cụ thể để hiện thức hóa Strategy.

Strategy là đặt search engine lên homepage của các máy tính để tăng awareness và lần dùng thử đầu tiên. Tactic là việc bạn đi đến từng tụ điểm máy tính công cộng và tìm mọi cách để thực hiện được nó: Thương thuyết với chủ quán cafe internet, games, làm hợp đồng, kiểm tra định kỳ về việc thực hiện thỏa thuận…

Strategy là tạo ra thị trường sữa mới. Tactic là việc nuôi bò, xây dựng nông trại, làm việc với các nhà nông dân để thu mua bò sữa, đóng chai sản phẩm…

Strategy là tạo nên nơi chốn thứ ba. Tactic là nghiên cứu kiến trúc của cửa hàng, sử dụng màu sắc, chất liệu, nội thất, thiết kế menus, quy trình bán hàng, tiêu chuẩn về CS (chăm sóc khách hàng, thái độ của nhân viên, phép tắc…), các hoạt động diễn ra tại cửa hàng: âm nhạc, promotional activities, events…

Strategy vs. Tactics

Để tìm khách hàng cho một dòng sản phẩm thời trang công sở mới ra mắt, marketing strategy ở đây bao gồm việc segmentation (phân khúc thị trường), targeting (lựa chọn phân khúc mục tiêu phù hợp với look and feel của sản phẩm) và positioning (lựa chọn tuyên ngôn của thương hiệu để tạo sự khác biệt). Tactics sẽ thể hiện bằng các hoạt động truyền thông, quảng bá đến khách hàng mục tiêu: Pr, Social media, Email marketing, SEO, Blog, SMS etc.

Để phát triển một công cụ SocialCRM như Biaki trong một thị trường còn pre-mature như ở Việt Nam, strategy là phải từng bước educate cho giới doanh nghiệp và dân marketing về tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ với khách hàng (CRM). Do đó Biaki xây dựng Tạp Chí CRM như một content hub để build awareness, lead nurturing, tổ chức các hoạt động cộng đồng và kêu gọi hành động (call-to-action).

6IX.vn trung thành với đồ premium quality có thương hiệu. Ở một thị trường mà phần đông người tiêu dùng mặc đồ low-branded, unbranded hoặc fake và chưa quen lắm với mua sắm trực tuyến, để 6ix.vn có thể tồn tại và cạnh tranh thì phải tạo dần thói quen mặc đồ thương hiệu (branded apparel) cho người tiêu dùng và khiến khoảng cách mua sắm online tiến gần với mua sắm offline. Strategy của 6ix.vn là mang đến cho khách hàng cơ hội trải nghiệm đồ branded. Mô tả sản phẩm được chăm chút, chi tiết và trung thực khiến khách hàng có cái nhìn tương đối rõ ràng về sản phẩm mà không cần sờ trên tay từ đó make decision dễ dàng hơn (mô tả sản phẩm của 6ix.vn muốn đạt được đến độ chi tiết như của Moonbasa.com & VanCL.com). Từng bước educate khách hàng về các thương hiệu (content marketing). Chính sách đổi trả hàng sau 6 tuần để họ có đủ thời gian suy nghĩ về sản phẩm.  Tập trung vào dịch vụ khách hàng etc.

Việc xác định strategy sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu bạn thật sự thấu hiểu mình muốn gì và biết cách chia nhỏ mong muốn đó theo từng giai đoạn, một cách chiến lược  .

Hãy nhớ quy tắc này:

Business Goal decides Business Target decides Business Strategy decides Marketing Strategy decides Marketing Tactics decides Marketing Action

… được minh họa giản lược theo quy trình sau:

Quy trình xác lập và triển khai marketing strategy

Đọc thêm về strategy:

– 3 cấp độ strategy: Corporate strategy – Business strategy – Operational strategy [link]

– Liên kết giữa marketing strategy và corporate strategy [link]

***

Đây là entry cuối cùng của tôi trong năm nay, Nhâm Thìn 2012, viết trong ngày cuối cùng của năm, 29 Tết, để chuẩn bị chào đón năm mới – Quý Tỵ 2013.

Như đã nói trong entry đầu tiên khi lập blog, mong muốn của tôi đó là chia sẻ lại những gì tôi biết về marketing cho những người khác. Tính đến nay, giá trị mà blog này mang lại cho tôi không chỉ là sự tổng hợp của kiến thức và trưởng thành dần trong nhận thức (mỗi entry đều là một thách thức đối với tôi) mà còn mang lại một số người bạn mới rất hữu duyên thiên lý, và các business opportunities thú vị. Có một số bạn kết bạn với tôi và chia sẻ rằng họ cảm thấy bị inspired và có động lực để học marketing từ blog này. Đó là những món quà tuyệt vời mà tôi không mong gì hơn. Đó cũng là độc lực để tôi tiếp tục viết 

Cám ơn bạn đã ghé thăm và trở thành độc giả của blog này.

Happy Tet!

February 9, 2013  Leave a comment

The third place

Case của Starbucks thì nhiều người đã phân tích rồi nên chẳng muốn bàn lại, nhất là khi đọc xong bài viết của Tằng Phát (aka anh @Nguyễn Thanh Sơn) thì lại càng thấy không cần phải đọc thêm quan điểm của ai khác nữa.

Ngắn gọn mà nói, tôi thích Starbucks. Trên cả tư cách của một marketer và một người yêu cà phê.

Trên khía cạnh marketing, cô bạn @Sâu béo có đăng một tổng kết cá nhân như thế này. Tôi thấy hoàn toàn hợp lý. Case của Starbucks càng khẳng định một điều đó là một thương hiệu đẳng cấp sẽ luôn có cách thể hiện khác với một thương hiệu tầm thường, mà ở đây tôi muốn nói là cách thể hiện về marketing.

Chẳng cần phải cầm bản kế hoạch nội bộ của Starbucks trên tay để kiểm chứng, chỉ cần nhìn vào sự theo dõi nhất cử nhất động của Starbucks từ công chúng và sự viral về thông tin trên các mạng xã hội là đủ hiểu. Đừng nghĩ rằng viral đến ngẫu nhiên. Luôn có một cú hích ban đầu để tạo đà. Xuyên suốt chiến dịch, tùy vào từng thời điểm sẽ có tiếp những cú đưa đẩy để thổi bùng lên hoặc xoa dịu dư luận một cách chiến lược.

Chúng ta đã phong thanh nghe cái tin Starbucks vào Việt Nam từ giữa năm ngoái, và cho đến tận bây giờ cái tên Starbucks chưa bao giờ hết HOT.

Tất cả đều đến từ sự chuẩn bị bậc thầy.

Starbucks hẳn là người nghe được lời chỉ trích của Trung Nguyên đầu tiên nhưng họ chọn cách mềm mỏng phản kháng (hay không thèm chấp?). Từ từ educate cho thị trường về giá trị thương hiệu; về nghệ thuật thưởng thức cafe hiện đại; về sự tôn trọng dành cho thị trường Việt Nam; về sự phát cuồng lên của giới trẻ – những người sẵn sàng xếp hàng để được check-in và chụp ảnh bên những ly Starbucks đầu tiên etc; Starbucks dần dần cấy vào đầu người tiêu dùng Việt Nam nhận thức và thiện cảm thương hiệu cùng sự tò mò về sản phẩm. Người Việt Nam vốn tò mò và họ sẽ làm mọi cách để lúc này hay lúc khác thỏa mãn tính tò mò đó. Mission is done.

Trong sự chuẩn bị bậc thầy đó, đương nhiên sẽ có những thủ thuật under-the-table như lobby báo chí, Chính Phủ, thuê người xếp hàng, mượn danh người nổi tiếng, tạo tranh luận… Nhưng những nét chấm phá đó chỉ làm bức tranh tổng thể về marketing của Starbucks thêm rực rỡ, và “bán” được giá hơn.

Một kế hoạch marketing bài bản, công phu, được xây dựng dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc thị trường và tiềm lực mạnh mẽ.

Thành công của Starbucks trong việc xâm nhập thị trường Việt Nam là không phải bàn cãi. Đây là bước chạy đà hoàn hảo cho việc xây dựng vị thế ổn định sau này.

Starbucks vs. Trung Nguyên

Để đối phó với việc Starbucks vào Việt Nam, Trung Nguyên nói chung và đại diện của Trung Nguyên nói riêng là ông chủ Đặng Lê Nguyên Vũ liên tục sử dụng vũ khí truyền thông đánh trực tiếp vào đối thủ với hai viên đạn sau:

1) So sánh chất lượng cà phê: Trung Nguyên là cà phê thực thụ vs. Starbucks là nước có mùi cà phê pha với đường.

2) Kêu gọi lòng yêu nước và sự ủng hộ đối với sản phẩm Việt.

Tuy nhiên, cũng chính Trung Nguyên – trong khi đang cố gắng “dìm” đối thủ trên truyền thông – lại tìm cách đính chính rằng Starbucks không phải đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Quan điểm này có vẻ hợp lý vì cà phê takeaway và uống liền tại chỗ về cơ bản là hai hành vi tiêu thụ đồ uống khác nhau.

Vậy tại sao Trung Nguyên vẫn cứ phải tấn công Starbucks nhỉ?

Theo lý giải của tôi, thứ nhất, việc một hãng cafe lớn nhất thế giới vào Việt Nam – dù là đối thủ hay không – là cú đánh mạnh vào thị trường và sẽ ít nhiều gây thay đổi cục diện. Ông lớn bao giờ cũng thu hút truyền thông và các đối thủ hiển nhiên không thể bình thản đứng nhìn một mình Starbucks tung hoành trước mũi. Vậy nên các hành động công kích của Trung Nguyên thực ra là để bảo vệ cái tôi tạm gọi là “thị phần truyền thông” của mình.

Cuộc chiến marketing có thể diễn ra trên nhiều mặt trận: Sản phẩm, phân phối – bán hàng và truyền thông. Trên mặt trận phân phối, Trung Nguyên vẫn yên vị với hơn 30 cửa hàng tiêu chuẩn khắp cả nước cùng hàng chục nghìn đại lý tiêu thụ mang Trung Nguyên vào tận bếp của mỗi gia đình. Chưa kể sản lượng cà phê xuất khẩu vốn là nguồn doanh thu chính. Hệ thống cửa hàng Trung Nguyên trước nay vẫn bị chê là thiếu sự consistence về “look & feel” nhưng biết đâu đấy, họ đang âm thầm cải thiện điều này.

Nói tóm lại, Starbucks không thể cạnh tranh với Trung Nguyên về ngắn hạn và ai mà biết được cuộc đua đường dài sẽ dẫn đến đâu? Thế nên ông Đặng Lê Nguyên Vũ hoàn toàn có cơ sở khi nói “doanh thu của Starbucks được bao nhiêu, bán cho bao nhiêu đối tượng khách hàng trong đất nước 80triệu dân này, mà nói Trung Nguyên (TN) phải sợ hãi?!”.

Khi đã tương đối yên tâm về phân phối, trên mặt trận truyền thông việc liên tục công kích Starbucks thật ra chỉ là chiêu bài mượn tên đối thủ để khẳng định vị thế của mình.

Thị trường cà phê ở Việt Nam chưa thực sự có một market leader nói chung. Hay nói cách khác danh từ “Cà phê” không phải là tài sản độc quyền của bất cứ một thương hiệu nào. Khi nhắc đến cà phê, giới bình dân thì nhớ đến cà phê vỉa hè, dân văn phòng thì nhớ đến các không gian sang trọng ồn ào của Highlands, người ít khi ngồi quán mà hay uống cà phê hòa tan ở nhà thì nhớ đến Trung Nguyên, trong khi dân thưởng thức đích thực (ở Hà Nội) thì nhớ đến Nhân – Nhĩ – Dĩ – Giảng/Năng.

Trung Nguyên, ở một chừng mực nào đó, chưa thể coi là market leader trong văn hóa cà phê hàng ngày của người Việt. Một văn hóa tương đối nhiều điểm dị biệt.

Vì vậy, thừa cơ người khổng lồ xâm nhập thị trường, Trung Nguyên ngay lập tức gắn mình với Starbucks là phát súng vừa để loại bỏ hoàn toàn các tên tuổi chậm chân khác, vừa điềm nhiên tự đưa mình lên ngôi vị cao nhất còn đang bỏ ngỏ trong ngành cà phê. Starbucks sẽ phải cạnh tranh với tôi! (Dù thực ra thì không phải). Một mặt thì tuyên chiến, khẳng định, một mặt thì đính chính, thoái thác. Rất khôn ngoan. Cuộc chiến cho đến nay dường như chỉ là cuộc đua song mã, ít nhất là trên mặt trận truyền thông.

Quan điểm chưa thuyết phục

Dù là như vậy, tôi không hoàn toàn đồng ý với 2 quan điểm của Trung Nguyên đã nói ở trên.

Người uống cà phê ở Việt Nam không thực sự quan trọng chất lượng cà phê (functional attribute). Nếu không thì hàng chục nghìn quán cà phê trên cả nước đã không thể tồn tại. Tôi đến bất kỳ cửa hàng nào cũng đều gọi một ly cà phê sữa mà không quan tâm có ngon hay không. Lý do thì đơn giản, nếu gọi một thức uống khác như nước hoa quả hoặc trà thì kỳ quá. Đàn ông là phải uống cà phê he he. Đối với tôi, kỳ vọng cho cà phê tại quán bên đường không cao, miễn là có-vị-cà-phê và tất nhiên với giá tương xứng là được. Nếu thực sự muốn uống một ly cà phê ngon, tôi sẽ ngồi tại Năng, Hàng Bạc.

Tôi đi uống cà phê phần nhiều vì ngồi với bạn bè. Trong cái không gian gần gũi của nhạc hay, chuyện phiếm và những gương mặt quen thuộc ấy, chất lượng cà phê không còn là điều cốt yếu nữa.

Khi muốn ngồi yên tĩnh một mình, tôi sẽ lánh vào một quán quen – nơi gắn với những kỉ niệm. Ở không gian đó, thiết kế nội thất và đồ uống có khi chẳng quan trọng bằng sự chào đón bằng ánh mắt của cô bé phục vụ dù đã gặp nhau suốt nhưng chẳng bao giờ hỏi tên, cũng chẳng bao giờ cần mở miệng order vì đã hiểu mình quá rõ.

Người ta uống cà phê nhiều khi chẳng phải vì cà phê mà là thích cái cảm giác ngồi bên một ly cà phê và cứ thế lười biếng với suy nghĩ của mình (emotional attribute).

Việc cố so sánh chất lượng cà phê của Trung Nguyên, vì lẽ đó, hoàn toàn vô nghĩa.

Đối với dân không chuyên cà phê là thừa thãi.

Đối với dân thưởng thức thực thụ, lại càng thừa thãi. Hơn ai hết họ hiểu mình đang uống gì, cần gì người khác phải dạy.

Về tinh thần dân tộc, có những ý kiến trái chiều, tiêu biểu như của Góc Nhìn Tằng Phát:

Đòi hỏi người tiêu dùng hiện đại thể hiện tinh thần yêu nước của họ bằng cách sử dụng sản phẩm của mình là một cách “thương mại hóa” lòng yêu nước của người dân vì lợi ích cá nhân một cách không sòng phẳng

Điều này đúng. Tuy nhiên xét một cách công bằng, Trung Nguyên thực ra hoàn toàn có quyền mang lòng yêu nước vào hoạt động kinh doanh của mình vì cái công phổ biến cà phê Việt Nam đến khắp thế giới là không thể chối bỏ. Trong năm 2012, tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam là 114,57 tỷ dollar (tăng 18,2% so với 2011), trong đó cà phê chiếm 3,67 tỷ dollar (ngang bằng với xuất khẩu gạo), tăng 37,8% về lượng và 33,4% về trị giá so với năm trước, đồng thời lần đầu tiên trở thành nước xuất khẩu cà phê lớn nhất thế giới.

Nguồn thống kê: Tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa của Việt Nam Tháng 12 và 12 Tháng năm 2012 – Hải Quan Việt Nam [link].

Trung Nguyên góp bao nhiêu công trong kim ngạch xuất khẩu đó?

Nói gì đi nữa thì cũng nên ủng hộ một doanh nghiệp Việt Nam, mà theo lời cậu em của tôi @Trung Hoang Nguyen, đã “mang ngoại tệ về cho đất nước“.

Dù là vậy, lý lẽ kêu gọi lòng yêu nước của Trung Nguyên, theo chủ quan của tôi thì sẽ không mấy hiệu quả. Không phải vì chúng ta đã trở nên nhàm chán và “trơ” dần với các lời kêu gọi yêu nước mà đơn giản bởi vì chúng quá xa vời với thói quen thưởng thức thông thường. Nhu cầu uống một tách cà phê hết sức giản dị, như là để được ngồi cạnh nhau thế thôi, nên chúng ta không cách nào liên hệ được tách cà phê chúng ta đang uống lại biểu thị cho lòng tự hào dân tộc.

Và nhất là, mỗi người chúng ta sẽ có một cách yêu nước riêng, ồn ào hay lặng lẽ. Mà chẳng ai muốn phải yêu theo một cách sắp đặt.

Bản sắc thương hiệu Starbucks liệu có còn?

Thành công của Starbucks tại thị trường Việt Nam, nếu cứ theo các tín hiệu thị trường như hiện nay, có lẽ không cần bàn cãi. Chúng ta sẽ sớm thấy Starbucks mở chuỗi cửa hàng của mình trên các vùng lãnh thổ đất nước.

Tuy nhiên cái tôi quan tâm là bản sắc thương hiệu của Starbucks, “The Third Place”, một nơi-thứ-ba ngoài nhà và nơi làm việc để con người ta có thể đến đó suy-nghĩ-trong-cô-đơn, liệu có còn?

Văn hóa uống cà phê của người Phương Tây rất lặng lẽ. Họ thường đi một mình, uống nhanh một cốc cà phê rồi về. Hoặc đi cùng bạn bè thì cũng không quá đông và trò chuyện cũng không quá ồn ào. Thực sự là thưởng thức cái không gian gần gũi và thoải mái.

Các không gian tương tự Starbucks như Highlands hay Coffee Bean thì chứng minh điều ngược lại. Luôn luôn đông khách và là điểm dừng chân cho dân văn phòng ngồi bạn chuyện công việc, ký hợp đồng; hoặc dân teen sành điệu vào check-in, chụp ảnh.

Starbucks sẽ không khác mấy.

Những không gian ồn ào đó không bao giờ có thể là the third place để suy nghĩ trong cô đơn.

Nên tạm thời tôi không biết liệu Starbucks sẽ làm thế nào để giữ bản sắc thương hiệu của mình tại thị trường Việt Nam; hay chấp nhận địa phương hóa để hòa nhập; hay đã có một giải pháp toàn diện nào đó dung hòa cả hai.

Những tranh cãi xung quanh Starbucks

Brand image của Starbucks tại Việt Nam không thật sự hoàn hảo. Một bộ phận người tiêu dùng đã quan ngoại trước vấn đề trốn thuế của các doanh nghiệp ngoại tại Việt Nam, tiêu biểu là trường hợp của Coca-Cola và tất nhiên Starbucks sẽ không tránh được việc đặt dấu hỏi.

Ngoài ra, nhiều người dường như ngứa mắt với sự ầm ĩ của Starbucks vào Việt Nam, đỉnh điểm là việc dòng người xếp hàng chờ đến lượt vào cửa hàng trong ngày ra mắt.

Tôi cho rằng việc đả kích này là rất vô lý.

Thứ nhất, Starbucks vào Việt Nam nên được coi là một tín hiệu mừng. Thị trường Việt Nam hẳn phải tiềm năng thì một thương hiệu toàn cầu mới xâm nhập. Sự xuất hiện của ông lớn sẽ khiến doanh nghiệp trong nước phải nhìn lại mình, cẩn trọng hơn, hoàn thiện dịch vụ để giữ vững lợi thế cạnh tranh, tránh việc thua ngay trên sân nhà. Nói tóm lại là làm ăn kinh doanh cho đàng hàng.

Thứ hai, việc phát cuồng lên của nhiều người là tương đối dễ hiểu. Ngoài nguyên nhân khách quan là hiệu ứng đám đông, sức hấp dẫn của Starbucks là không thể chối từ. Thương hiệu toàn cầu, kéo theo sau họ là biết bao câu chuyện hay, là những nét văn hóa đã trở thành biểu tượng. Ai mà chẳng muốn được trải nghiệm một ly Starbucks khi có thể?

Việc xếp hàng vào uống Starbucks cũng hết sức bình thường. Ai đó so sánh với việc xếp hàng vào ăn quán phở ngon tại Hà Nội, tôi thấy tương đối chính xác. Khi thật sự khao khát một cái gì đó, con người ta sẽ tìm mọi cách, kể cả là điên rồ nhất, để thực hiện được nó. Vậy thì việc bỏ công bỏ sức xếp hàng vài chục phút để có thể cầm trên tay ly Starbucks đầu tiên có xá gì?

Chẳng ai có quyền phán xét khao khát của người khác.

Vậy nên hãy chào đón Starbucks tại Việt Nam một cách thân thiện hơn với hy vọng thị trường cà phê sẽ liên tục mở rộng.

Và chúng ta được chứng kiến một cuộc đua sòng phẳng của những thương hiệu hàng đầu.

PS. Theo tính toán của Kissmetrics, một công ty chuyên về web analytics, tuổi thọ trung bình của khách hàng (average customer lifespan) Starbucks là 20 năm.

Đọc note của chị @Truong To Linh để hiểu thêm về cafe: Này thì Starbucks, này thì cafe…

February 4, 2013  2 Comments