Primary demand

Idea cho entry này có từ lâu mà hôm nay mới có thể ngồi viết được. Đôi khi tôi thèm có thể thoải mái blog quanh năm suốt tháng về marketing mà không phải lo nghĩ gì thì thích nhỉ hehehe. Mấy năm tích lũy, bao nhiêu nhận đinh về marketing kể mà có thể đều đặn kể ra được thì chắc cũng có ích cho nhiều người.

Mỗi một business đều dựa trên việc đáp ứng một demand nào đó của thị trường. Taxi ra đời là để phục vụ nhu cầu đi lại của những người không sở hữu phương tiện giao thông tốt bằng hoặc không muốn tự mình điều khiển nên thuê-người-lái-hộ. Khi tất cả mọi người đều sở hữu ô tô hoặc public transportation quá tốt, nhu cầu đi taxi sẽ giảm dần đi. Sự sống hay chết của một business nhiều khi rất phụ thuộc vào “sức khỏe” của cái primary demandđó.

Cho đến khi nào còn primary demand, và business của mình vẫn có thể thỏa mãn được cái demand đó, thì còn có cơ sở để hoạt động.

Primary demand là nhu cầu gốc dành cho một sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ nhu cầu được học hành sinh ra trường lớp.

Primary demand có thể tiến hóa hoặc thay đổi. Ví dụ càng lúc chúng ta càng nghe thấy nhiều ý kiến nói về sự vô nghĩa (nhất định) của giáo dục, kéo theo nhiều người bỏ học hoặc chọn con đường không chính quy khác để tiến thân. Tự học cũng có thể coi là một quan điểm giáo dục.

Sự tiến hóa của primary demand có thể thấy trong dòng sản phẩm điện thoại. Ý tưởng của việc liên lạc di động(primary demand) đã được công ty AT&T thuộc Trung tâm Bell Labs (Mỹ) phác thảo từ năm 1947. Nhưng mãi đến năm 1973, chiếc điện thoại cầm tay đầu tiên là Motorola DynaTAC mới được John F. Mitchell và Dr Martin Cooper trình làng. Ban đầu Motorola DynaTAC có kích thước 22,86cm x 12,7cm x 4,44cm, trọng lượng: 1,13kg, không có màn hình và chỉ có khả năng thoại 35 phút.

Từ một sản phẩm ra đời để giải quyết nhu cầu liên lạc di động, tính đến nay để giữ vững vị trí thiết bị cá nhân được sử dụng nhiều nhất đối với con người, điện thoại di động đã tiến hóa đáng kể để giải quyết thêm vô số nhu cầu khác ngoài nhu cầu gốc là thoại. Ví dụ như nhu cầu nhắn tin, lướt web, vào Facebook, chụp ảnh Instagram, check-in, thậm chí là làm việc trực tuyến.

Fast-food là sản phẩm đến từ một đòi hỏi mới đối với ngành ẩm thực đó là một một cách ăn uống nhanh, gọn, tiết kiệm thời gian mà vẫn đảm bảo dinh dưỡng, phù hợp cho cuộc sống hiện đại bận rộn. Cho đến khi nào thời gian cho ăn uống còn gấp áp, nhu cầu ăn nhanh (fast) còn thì ngành công nghiệp fast-food vẫn phát triển ổn định.

Tôi thích uống rượu, ngoài ra tôi cũng thích uống nước hoa quả hoặc nước có gas. Cocktail là một dạng đồ uống mix giữa rượu và một số thành phần khác như hoa quả hoặc nước có gas để thỏa mãn những người như tôi, đã thấy rượu quá boring và nước hoa quả quá ngọt. Đó là cái primary demand đã tạo ra hẳn một văn hóa thưởng thức đồ uống mới vô cùng sáng tạo và đầy ngẫu hứng. Cocktail.

Sự thay đổi primary demand là sự thay đổi lên toàn ngành, có thể ảnh hưởng đến toàn bộ các nhãn hiệu cung cấp sản phẩm/ dịch vụ của ngành đó. Ví dụ smartphone ngày càng phổ biến và dần thay thế dumb phone vì còn rất ít người chỉ dùng điện thoại di động để gọi. Nokia sắp chết vì quá chậm chân trên thị trường smartphone.

Sữa sạch, sữa nguyên chất sẽ dần thay thế sữa hoàn nguyên vì đây là nhu cầu tất yếu, chính đáng về dinh dưỡng của người tiêu dùng. Các hãng sữa mới như TH TrueMilk và Love’in Farm đều đã nhìn ra được điều này và đang khai phá thị trường mới.

Golden Gate với concept Lẩu băng chuyền (rotary hotpot) Kichi Kichi đã tạo ra một primary demand mới về cách ăn lẩu, cá nhân hơn và thỏa thích hơn.

Duy trì primary demand như thế nào?

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi. Nhu cầu mới tiến hóa từ nhu cầu cũ, hoặc thay thế cái cũ. Đó là quy luật. Các ứng dụng nhắn tin miễn phí như Whatsapp hay Viber đã dần dần thay đổi hành vi chat chit của cư dân mạng. Netizen không còn dùng Yahoo Messenger phiên bản PC để chat nữa mà họ chat trực tiếp trên môi trường SMS từ điện thoại.

Tuy nhiên trong kinh doanh việc thay đổi (nhiều khi là cả hệ thống cồng kềnh) không thể thực hiện trong một sớm một chiều nên thay vì cố gắng adapt vào nhu cầu mới, nhiều công ty tìm cách duy trì primary demand để tồn tại, và tiến hóa dần dần.

Trở lại với ví dụ về lẩu bằng chuyền Kichi Kichi ở trên. Văn hóa ăn lẩu của người Việt là ăn tập thể, nhiều người cùng quây quần bên nồi lẩu, vừa ăn vừa giao tiếp, uống rượu, trò chuyện. Lẩu băng chuyền là cách ăn lẩu khác hẳn, hiện đại hơn, cá nhân hơn, ít có không gian cho sự giao tiếp tập thể hơn vì khoảng cách hai người đối diện và cả ngồi ngay cạnh nhau đều xa hơn bình thường, muốn cụng ly cũng khó; nên xét về bản chất đó là một hành vi ăn uống mới.

Vấn đề là liệu primary demand về lẩu băng chuyền có duy trì được hay không? Liệu rằng sau sự tò mò về lẩu băng chuyền qua đi, người ta thấy nhớ cái cảm giác cười nói vui vẻ cùng bạn bè quanh nồi lẩu thì người ta còn tìm đến Kichi Kichi hay sẽ quyết định chọn một hàng lẩu ven đường khác? Sự bất tiện của lẩu băng chuyền có phải vấn đề lớn ảnh hưởng về lâu dài hay không? Văn hóa người Việt là cứ cuối tuần thì đi ăn lẩu, primarydemand về lẩu băng chuyền có đủ mạnh để trong một tháng, ít nhất 2 trong 4 cuối tuần thực khách tìm đến Kichi Kichi?

Xét trên quan điểm marketing, có nhiều cách để Kichi Kichi duy trì primary demand về lẩu băng chuyền, và đặc biệt nên tập trung vào emotional attribute của sản phẩm.

Thứ nhất, selling point mạnh nhất của lẩu băng chuyền đó là thực khách có thể ăn thỏa thích. Nếu như đi ăn lẩu truyền thống, gọi thêm món là mất tiền thì với các món ăn không ngừng chuyển động của rotary hotpot, thực khách có cơ hội ăn nhiều hơn khoảng họ phải trả. Nếu làm cho khách hàng tin rằng mình trả 1 để ăn 4 thì Kichi Kichi sẽ thành công.

Thứ hai, trải nghiệm ăn lẩu băng chuyền – cách ăn hơi cá nhân và cô đơn một chút do ít phải giao tiếp với người khác – sẽ khiến thực khách tập trung vào món ăn hơn. Nếu bình thường với cách ăn lẩu tập thể, chúng ta lấy bất cứ thứ gì từ nồi lẩu cho vào bát ăn và không quan tâm lắm đến khẩu vị thì với lẩu băng chuyền, quyền chủ động trong việc chọn món ăn sẽ nhiều hơn. Thực khách có thời gian nhìn ngắm các món ăn và quyết định cho mình cái họ muốn. Chất lượng món ăn sẽ được chú ý hơn, tình cảm dành cho món ăn cũng nhiều hơn và đây là cơ hội rất tốt để build emotional connection cũng như educate khách hàng về sản phẩm (thịt bò Úc của tôi ăn khác với thịt bò thường ra sao, sushi của tôi là sushi đích thực etc). Tức là cần sự đầu tư về content strategy mà ở đó các món ăn là trung tâm.

Thứ ba, do sự thiếu hụt về giao tiếp nên với đối tượng khách hàng đi theo nhóm, nên có những sự bù đắp bằng các hoạt động thêm vào tại nhà hàng nhằm lôi kéo sự chú ý chung, thậm chí là tương tác chung, thay vì chỉ tập trung ăn uống. Tạo cho khách hàng cảm giác thay vì cắm cúi ăn một mình, họ đang cùng tham gia một trải nghiệm chung nào đó sẽ thay thế bớt cảm giác bất tiện của lẩu băng chuyền. Một số nhà hàng lớn hiện nay đã bắt đầu cải thiện toàn bộ không gian ăn uống nhằm tối ưu trải nghiệm của khách hàng (user experience), biến việc ăn uống chỉ là thứ yếu và các hoạt động tương tác khác giữa con người với nhau mới quan trọng.

Thứ tư, tập trung vào repeat customer. Trong kinh doanh, chỉ số về doanh thu và market share có thể vẫn tăng đều nhưng là chưa đủ để đảm bảo một sustainable business. Hãy xem doanh thu này đến từ đâu? Khách hàng mới hay khách hàng cũ? Nếu doanh thu chủ yếu đến từ khách hàng mới – do tiền marketing bỏ ra và do chưa reach hết market size – thì đó là dấu hiệu của việc primary demand đang giảm. Tăng repeat customer phải cải thiện Customer Services (ban hành chính sách khách hàng, loyalty program, cải thiện trải nghiệm và sản  phẩm etc).

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi. Nhu cầu mới tiến hóa từ nhu cầu cũ, hoặc thay thế cái cũ. Đó là quy luật. Kinh doanh bền vững cần luôn đi song song với sự tiến hóa về nhu cầu gốc ấy.

February 28, 2013

Posted in Marketing.